Publié le 18 janvier 2010 par Karine M
On a souvent entendu parler des médias sociaux au niveau des entreprises B2C comme étant un moyen de créer une notoriété de marque et de fidéliser les consommateurs à la marque. Mais qu’en est-il des entreprises œuvrant dans le B2B Est-ce que les médias sociaux sont un bon investissement dans un contexte de B2B? Comment utiliser les médias sociaux dans un contexte de B2B? Et surtout, quel est le ROI de l’utilisation des médias sociaux pour une entreprise œuvrant en B2B? C’est ce dont nous allons traiter dans ce billet à l’aide d’une étude de la firme Forrester à l’appui Making Social Media Work In B2B Marketing 2008.
Portrait de l’utilisation des médias sociaux en B2B
Peu d’entreprises en B2B utilisent les médias sociaux actuellement. En effet, c’est le cas pour seulement 31% des entreprises qui ont été sondées dans le cadre du sondage de Forrester. Pour le reste, 60% disent utiliser des tactiques plus traditionnelles de génération de leads telles que le marketing par courriel, les webinaires, les microsites et la publicité en ligne au niveau de leur marketing mix. De plus, toujours selon la même étude, moins de 10% des entreprises B2B sondées disent intégrer des widgets, des mashups, des advergames, des publicités sur mobile ou dans les mondes virtuels dans leur plan de marketing.

La plus grande faiblesse des entreprises B2B au niveau des médias sociaux est d’en reconnaître les bénéfices. En effet, bien que 25% des entreprises B2B affirment que l’intégration dans les médias sociaux permet de créer une notoriété de marque, très peu d’entre elles sont capables de faire le lien entre la notoriété acquise par les médias sociaux et les ventes générées.

Les outils de médias sociaux les plus utilisés dans le B2B
Les outils de médias sociaux les plus utilisés dans le B2B selon l’étude menée par Forrester sont les blogues (31%), les podcasts (29%), les communautés en ligne et forums (28%) et les réseaux sociaux (25%). Également, une bonne proportion des entreprises B2B commencent à explorer les possibilités des médias sociaux. En effet, selon ces entreprises, les réseaux sociaux et le vidéo marketing sont à un stade trop préliminaire d’évolution afin qu’il soit possible de déterminer leur taux de succès par rapport à leur entreprise.

Quoi faire? (ou les facteurs de succès d’une intégration dans les médias sociaux dans le B2B)
Plusieurs entreprises ont tenté de déployer une stratégie sociale qui s’est résulté en l’échec, et ce, pour différentes raisons. En effet, il faut s’assurer de bien comprendre certains facteurs clés de sa clientèle, de son entreprise et des médias sociaux avant de débuter toute intégration.

1. Connaître son audience en ligne et ses comportements sur les médias sociaux
Premièrement, il faut connaître son audience en ligne et savoir comment, quand elle utilise les médias sociaux. Et pour quelle raison (réseautage, obtenir des resssource, des connaissances ou du recrutement). Ces données ne sont malheureusement pas souvent accessibles aux entreprises. En effet, le comportement d’une clientèle B2B hors ligne n’est pas nécessairement le même en ligne au niveau des communautés. Toutefois, il faut conserver à l’esprit que ces communautés en ligne ont un potentiel élevé afin de chercher de nouvelles clientèles notamment dans les secteurs des télécommunications, de la sécurité et des services TI où respectivement 36%, 34% et 22% disent que les conseils de pairs et de collègues les aident le mieux dans leur processus décisionnel d’achat. C’est d’ailleurs ce dont mon collègue Laurent traite dans son billet L’importance du contenu généré par les utilisateurs.

2. Assigner une place et un rôle aux médias sociaux dans le plan de marketing
Peu d’entreprises œuvrant en B2B accordent une place suffisante aux médias sociaux dans leur plan de marketing. En effet, les activités marketing telles que les webinaires et les microsites sont beaucoup plus populaires au niveau du B2B et ils permettent également de générer d’importants leads. Les médias sociaux arrivent donc en appui pour commercialiser les webinaires ou pour faire réagir la communauté suite à la diffusion de capsules webinaires ou autres. Il faut donc définitivement accorder plus de place aux initiatives dans les médias sociaux si l’on escompte obtenir des résultats.

3. Savoir comment utiliser adéquatement des approches sociales afin d’engager les clients existants envers la marque et fidéliser les clients actuels envers la marque ou le produit
Il fallait s’y attendre, étant donné que peu d’entreprises B2B connaissent les médias sociaux, très peu savent comment les utiliser efficacement afin de générer des conversations avec leur clientèle actuelle et les fidéliser à la marque. Le potentiel des communautés permettant aux clients d’échanger leur avis sur les produits (spécificités techniques, efficacité et pertinence du produit, etc.), de se conseiller entre eux et d’obtenir du support est quelquefois méconnu des entreprises, bien que celles-ci permettent à l’entreprise de se dégager certaines de leurs ressources au niveau du support clientèle tout en fidélisant la clientèle. Ainsi, toujours selon l’étude de Forrester, pas moins de 79% des marketeurs qui ont été interrogés disent ne pas se tourner vers des initiatives web 2.0 pour communiquer à leurs consommateurs.

En conclusion
Bref, dire que les médias sociaux sont seulement utiles dans le cadre d’une stratégie B2C est faux. Qui plus est, il faut tout de même considérer la pertinence au cas par cas pour chacune des entreprises avant de bâtir une stratégie avec les médias sociaux.

Enfin, il est toujours utile de se demander pourquoi aller sur les médias sociaux pour mon entreprise? Quel est ou quels sont les objectifs d’affaires liés à cette intégration dans les médias sociaux? Est-ce que ma clientèle actuelle ou potentielle constitue une masse critique assez importante pour créer une communauté en ligne? Quels sont les bénéfices tangibles que votre entreprise peut en tirer? (réduction des coûts au niveau du service à la clientèle et support, fidélisation de la clientèle, etc.). Est-ce que les ressources à l’interne sont présentes et suffisantes pour bien gérer le volume de travail supplémantaire? Il peut être pertinent de faire une analyse coût-bénéfice pour s’assurer de la pertinence pour votre entreprise B2B à prendre le virage social. En temps de récession économique, une stratégie sociale peut aussi s’agir d’une opportunité de taille pour une entreprise de réduire ses coûts et de devenir plus compétitive dans le marché.

En résumé, il faut de demander pourquoi? et non simplement se demander sur quels médias sociaux aller sans savoir si l’on peut en dégager des bénéfices d’affaires pertinents. Sur ce, je vous souhaite une année 2010 très sociale (et liée à vos objectifs d’affaires)!

Développer nos ventes au-delà de nos frontières est une voie obligée, incontournable pour relever les défis majeurs de la croissance.
A cette fin, la Tunisie a développé un programme pilote d’aide aux exportateurs. Il s’agit du Programme de développement des exportations (PDE) avec comme principales composantes le FAMEX I et II.
En effet, le FAMEX I, qui a pris fin l’an dernier, est parvenu à diffuser une véritable culture d’exportation auprès des entrepreneurs tunisiens. Il a cédé la place au Famex II qui est né de cette même volonté de prolonger l’expérience en matière d’exportation.
Mis en place par le CEPEX en collaboration avec la Banque mondiale, le Famex II débutera ses activités en mars prochain au bénéfice de 500 entreprises tunisiennes et 40 associations professionnelles intervenant dans le domaine de l’exportation.
Dans ce cadre, M. Karl Miville-de-Chêne, président du bureau d’études canadien « Consultation Contact Monde », a animé une formation intitulée « Comment maximiser l’efficacité de son service export » au service d’une panoplie d’entrepreneurs qui désirent développer leurs services à l’export.
Dans une interview accordée à l’Economiste Maghrébin, M. Miville-de-Chêne délivre les règles qu’un exportateur doit appliquer pour développer sa stratégie et accéder à de nouveaux marchés. Entretien.

L’Economiste Maghrébin : Partant de votre expérience au sein du Club Famex, quel bilan faites-vous du Famex I ?
Karl Miville-de-Chêne : Le Famex qui avait pour rôle de sensibiliser les entreprises à l’export d’une façon beaucoup plus réaliste qu’auparavant, a réussi à concrétiser ses efforts d’une manière beaucoup plus rapide et beaucoup plus adaptée aux besoins de l’entreprise tunisienne. Il s’agit d’une petite équipe constituée essentiellement d’experts dotés d’une flexibilité et d’une rapidité d’action peu répandues en Tunisie. D’ailleurs, en contactant plusieurs opérateurs économiques dans le pays, j’ai pu constater qu’ils avaient beaucoup apprécier cette nouvelle façon de faire, puisque la rapidité dans les procédures et dans les réponses leur permettait d’agir plus rapidement et de conquérir, par conséquent, de nouveaux marchés. C’est une donne très importante à l’international car l’entreprise cliente étrangère prime toujours celle qui répond rapidement à sa demande sur toute autre entreprise.

Quel est l’apport attendu du Famex II ?
Partant de l’expérience passée, je crois que le Famex II va continuer sur cet élan et sera, à l’instar du premier programme, doté d’une équipe renforcée comportant deux experts internationaux et trois experts locaux recrutés sur appel d’offres et qui travailleront à plein temps au Famex.
En plus de l’aide qu’il apportera à 500 entreprises pour diversifier leurs marchés d’exportation, le Famex II aura également pour mission d’aider 40 associations professionnelles intervenant dans le domaine de l’exportation, principalement les conseillers en exportations et les chambres de commerce en vue de développer une cellule de service à l’export afin de mieux répondre aux besoins des membres en matière d’exportation. Cela nous permettra de multiplier et de diversifier nos ressources à l’exportation de façon simple et souple. C’est une façon de faire très novatrice employée dans peu de pays et qui permettra de propager cet esprit d’entrepreneur-ship à travers toute la Tunisie. Cette reconversion à l’exportation deviendra accessible à tout créateur d’entreprise et constituera un changement progressif et positif pour le secteur de l’économie.

Un exportateur qui veut réussir, comment doit-il procéder selon vous?
A mon avis, si un entrepreneur désire vraiment réussir dans ce domaine, il doit d’abord prendre le temps nécessaire à la réflexion et à la planification avant de se lancer effectivement à l’exportation.
La planification permet la réduction des risques et réduit par conséquent les démarches qui se soldent par des échecs.
Je tiens à signaler que les échecs se traduisent par des coûts de temps et d’argent qui pèsent énormément sur le budget de l’entreprise et qui entravent les efforts déployés par le secteur de l’industrie. S’inscrivant dans cette logique, le Famex propose de montrer l’importance de fonctionner d’une façon stratégique et d’accomplir la démarche à l’exportation par étape.

Quel est le rôle du délégué commercial dans tout cela ?
Si on se réfère au cas de la Tunisie et au Canada, il nous paraît clair que le délégué commercial est loin de jouer le rôle qui lui est assigné. La faille se trouve tout d’abord au niveau de l’effectif et peut-être aussi au niveau des compétences des délégués. Le Canada emploie un seul délégué commercial en Tunisie et la Tunisie emploie un seul délégué commercial assisté d’une secrétaire. Celui-ci doit seul, couvrir non seulement le Canada mais tout le continent américain.
Si les deux pays désirent développer leurs relations économiques, ils doivent procéder au renforcement de leurs équipes de délégués commerciaux respectifs.
En fait, il faut trouver un consensus entre le désir de l’Etat , le désir économique, le désir de l’entreprise et les procédures de réalisations des projets.

Est-ce que les TIC ont un rôle à jouer dans la promotion des exportations ?
Les technologies de l’information et de la communication sont tout à fait appropriées au travail qu’on fait à l’international. Ces technologies vont nous permettre d’aller plus loin, plus vite, de véhiculer notre information et de commercialiser notre produit ou service. Tout cela était auparavant inaccessible ou accessible à des coûts élevés.
Avec les technologies nouvelles, nos communications sont plus rapides et plus efficientes. Donc, à partir de janvier 2005, le développement des exportations doit passer par des plates-formes web qui faciliteront l’accès à l’information. Rym Antar


L’Economiste du 02 Février au 16 Février

Un petit compte rendu de la mission au Burkina Faso du 22 novembre au 7 décembre 2009.
Le vol de Montréal à Casablanca fut sans histoire, sans surprise et sans intérêt. Je comprends difficilement ceux qui ne voyagent pas et qui envie ceux qui voyages. Souvent j’entends avant un départ le souhait suivant « Bonnes vacances ». Ces vols sont tous sauf des vacances. Espaces contigües, nourriture infecte et escale souvent prolongé À Casablanca, le vol arrive à 7h00 AM et mon vol pour Ouagadougou démarre vers les 23 heures. Heureusement la Royal Air Maroc met à notre disposition l,Hotel Atlas, à un jet de pierre de l’aéroport et ce sans frais supplémentaire et cela inclus les repas (spartiates mais complet) au buffet.
Après avoir récupéré dans ma chambre avec un somme de 2 heures, un saut à la piscine, un déjeuner et le branchement sur Internet qui me remets à jour (un dimanche – gros stress de se remettre à jour), je retourne à l’aéroport et retrouve mon vol pour Ouaga. On atterrit vers les 3h00 Am. En pleine nuit! La joie pour mon partenaire local (Oumar Ouedraogo) qui vient me chercher pour me conduire à ma résidence. Un palais de 15 chambres dans le cœur de la banlieue de Ouaga 2000. Donc arrivé vers les 5h00 je me précipite au lit pour dormir. Mon hôte me loge cette fois ci dans une suite immense avec une grande chambre et un salon pour recevoir mes invités. Il apprécie que je lui amène du business. J’ai cette fois-ci 2 consultants qui m’accompagnent. Ils sont arrivés quelques heures plus tôt sur Air France. Un arrive de Tunisie (Sadok Bèja) et l’autre de Jordanie (Slim Chaker)
Au réveil, après mon petit déjeuner, Sadok et moi allons acheter quelques mangues et bananes pour la journée qui sert de préparation finale avant les 3 prochains jours où nous devront restituer devant 130 personnes, cadres d’administration ou d’organisation, les aboutissant des nos 8 mois de travaux concernant la Stratégie Nationale de Promotion des Exportation du Burkina Faso et nos proposition de pistes d’amélioration du fonctionnement de l’organisme nationale de promotion des exportations, l’ONAC.
Diner avec Slim, Oumar et ses enfants au restaurant thaï à distance de marche de la résidence. Nuit au sommeil difficile. Le stress est palpable. Je sais que ce type d’exercice nécessite une patience et une écoute approfondi. Tout le monde aura une opinion et ce ne sera pas toujours pertinent. Il faudra rester calme!
Donc, le lundi, rencontre avec le DG de l’ONAC, M. Baily ainsi que la SG du Ministère du Commerce pour faire le point et harmoniser notre discours. Retour à la résidence après un lunch frugal au buffet de l’hôtel La palmeraie. Encore une mauvaise nuit se sommeil. Décalage horaire, stress lié à la restitution. C’est dans ses moments que je me demande pourquoi je ne suis pas fonctionnaire. Je suis à l’opposé de la routine.
Mardi, réveil, petit déjeuner puis les troupes (Oumar, Sadok, Slim et Karl) se dirige vers l’hôtel Splendid pour le début des travaux. Nous sommes installés sur l’étage supérieur dans une grande salle de réunion. Les gens arrivent et j’en reconnais plusieurs. Je me sens comme si nous allions débuter un procès criminel et que je fais partie des accusés…Sourires et plaisanteries. Regards sournois et froncements de sourcils. On ne sait à quoi s’attendre. Nous attendons nos ministres (Commerce et Approvisionnement animal) qui sont un peu en retards. La SG du commerce se joint au groupe ainsi que le DG de l’ONAC. La table est complète. Et voilà le maître de cérémonie puis les discours de chacun. Bla bla, progrès économique, bla bla, l’avenir du Burkina, Bla bal, la vision du ministre. On applaudit on se congratule et on se dirige en pause après avoir scindé le groupe en deux. Un pour la SNPE et l’autre pour l’ONAC. Mon stress est à son comble. J’aimerais être à la maison en train de regarder un DVD de suspense américain. Deux jours de commentaires dont voici les résultats :
Atelier de validation de la Stratégie Nationale des Exportations (SNE) et de Restructuration du Dispositif Institutionnel (RDI)
Résultats du travail du groupe 1
Taille du groupe : 53 personnes, composés d’acteurs étatiques, non étatique et des Organisations professionnelles agricoles
Thème : Stratégie Nationale des Exportations
Termes de référence du travail en groupe :
Une analyse des principales filières d’exportation et un état des lieux des conditions logistiques vous sont proposés, accompagnés d’axes de développement par filière.
 Relever les insuffisances du diagnostic posé en passant en revue les filières d’exportation du Burkina.
 Apprécier les axes de développement de ces filières en fonction des activités de promotion interne et externe que vous jugez nécessaires ;
 Faire les propositions d’amélioration des axes ;
 Apprécier l’approche opérationnelle de promotion des exportations présentées.
Méthodologie
I. Mise en place d’un présidium
• Président : M. Rasmané OUEDRAOGO, du CILLSS
• Rapporteurs
 Charles A. OUEDRAOGO, du MRA
 Gueswindé Paulin ZAMBELOGO, du MCPEA

II. Appropriation des TDR par les membres du Groupe

1. Relever les insuffisances du diagnostic en passant en revue les filières d’exportation retenues

Observations d’ordre général

D’une manière générale, le Groupe a relevé les insuffisances suivantes :

- L’absence de précision sur les critères de choix des filières retenues qui ne représente que 14% des exportations du Burkina ;
- La non pertinence d’une analyse sur le sucre et le riz qui ne sont pas des produits d’exportation pour le Burkina ;
- L’existence de répétitions et d’incohérences dans certaines parties du document ;
- Non prise en compte de la question du développement durable notamment la gestion des ressources naturelles.
Recommandations

- Indiquer les critères de choix des filières.
- Supprimer l’analyse du sucre et du riz du document.
- Les consultants sont invités à résoudre les questions d’incohérence et de répétition qui ressortent du document.
- Intégrer dans le document la mise en place d’un Conseil national pour l’Exportation et d’un guichet unique pour simplifier les procédures.

Filière karité

Des inexactitudes ont été relevées dans la partie traitant de la filière karité imputable au fait que les acteurs de la filière karité n’ont pas été rencontrés au cours de la collecte d’information pour l’étude.

Recommandations

Approcher les acteurs de la Table filière karité afin d’harmoniser les données et s’imprégner des stratégies de développement de la filière existante.
Enlever le karité de l’agroforesterie et l’intégrer dans les oléagineux.
Créer une sous Task force pour le karité.

Produits animaux

- Des notions telles "filière animale" ou "filière de produits animaux" sont incorrectement employées.
- Il ressort dans le document qu’il y a 5 abattoirs frigorifiques mais en réalité, il n’y a en que 3 (Ouagadougou, Bobo et Dédougou).
- Une préoccupation de la filière bétail viande est de savoir comment quitter de l’exportation sur pieds vers l’exportation de viande rouge pourtant la stratégie ne fait pas mention des marchés de viande rouge à conquérir.

Recommandation

Clarifier les notions employées et corriger le nombre d’abattoirs frigorifiques existant.

Filière mangue

Il n’est pas pertinent d’inclure le processus de séchage dans la SNE.

Recommandation

Supprimer la partie concernée dans le document.


2. Apprécier les axes de développement des filières retenues

Le caractère informel dans la gestion des filières a été évoqué dans le document comme une contrainte mais aucune proposition n’a été faite à cet effet. Toutefois, l’étude étant basée sur une approche structurant et non par filière, la question de l’exclusion ne pose pas dans la mesure où les axes de développement des filières retenues constituent en quelque sorte un cadre autour duquel les axes de développement de toutes les autres filières seront bâties. Concernant la filière karité, les consultants sont invités à proposé des axes de développement pour se conformer à ce qui est fait pour les autres filières.


3. Propositions d’amélioration des axes retenus

Les axes de développement des filières prévoient pour le sésame un plan d’actions avec des objectifs précis, mais ce n’est pas le cas pour les autres filières retenues. Il sera donc important d’harmoniser et proposer des plans des actions pour les autres filières.
Par ailleurs, les consultants sont invités à proposer une recommandation concernant les indications géographiques comme piste de réflexion. La question dans sa globalité étant traitée dans le cadre de programmes pilotes.


4. Appréciation de l’approche opérationnelle pour la promotion des exportations

L’approche projet qui a été proposée semble différer des engagements du Burkina Faso avec ses partenaires qui penchent plutôt pour les appuis budgétaires. Les consultants sont donc invités à s’approcher des Ministères compétents (MCPEA et MEF) afin de trouver la meilleure approche qui permettra d’assurer le financement dont le pays a besoin pour mettre en œuvre la Stratégie nationale de promotion des exportations.

La question de la logistique, du transport et des TIC n’a pas été abordée en profondeur et certaines dispositions sont contraires à la politique nationale en la matière. Notamment la proposition de construire des entrepôts aux frontières.

Au regard de l’importance de la question, et de son poids sur les coûts de revient, les consultants ont été invité à s’approcher du Conseil Burkinabé des Chargeurs afin de toiletter et étoffer cette partie du document.

Le CBC apportera sa contribution par écrit pour améliorer la partie logistique et transport de la SNE.

Les entrepôts à la frontière vont à l’encontre de la politique du Burkina Faso en tant que pays enclavé. Donc à supprimer.

Il importe également de préciser la nature de la SNE, sa portée et son lien avec la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable.

La SNE doit contribuer à résoudre les insuffisances et difficultés actuelles en matière de statistiques, d’informations et de données commerciales.

Les consultants sont invités à se rapprocher du CBC et de la Chambre du Commerce pour toiletter et étoffer la partie transport et logistique.

L’approche projet préconisé dans le document ? Les bailleurs de fonds sont actuellement orientés vers l’approche par appui budgétaire, donc les consultants sont invités à en tenir compte.

Résultats du travail du groupe 2
Mardi 24 novembre 2009, s’est tenu dans la salle de conférence de SPLENDID HOTEL, l’atelier de validation de l’étude d’élaboration de la Stratégie Nationale de Promotion des Exportations (SNE) et de la Restructuration du Dispositif Institutionnel (RDI) de l’Office National du Commerce extérieur (ONAC).
Après la cérémonie d’ouverture et la présentation des rapports par l’équipe de consultants, deux groupes de travail ont été mis en place par le modérateur pour mener des réflexions sur les documents soumis : le premier groupe devant travailler sur le rapport portant sur la Stratégie Nationale de Promotion des Exportations (SNE) et le deuxième groupe sur la Restructuration du Dispositif Institutionnel (RDI) de l’Office National du Commerce Extérieur (ONAC).
Le groupe 2 a mené ses réflexions autour d’un modérateur, le Directeur Général du Commerce, assisté par trois rapporteurs (DEP/MCPEA, ME-BF et FENEB.
La méthodologie de travail adopté par le groupe a consisté à l’examen du document en deux parties :
1) L’examen et l’amendement du diagnostic de l’Office National du Commerce extérieur (ONAC) fait par le consultant ;
2) analyse des trois scénarii proposés à savoir
a) un Office National du Commerce extérieur (ONAC) classique allégé
b) un Office National du Commerce extérieur (ONAC) absorbé par la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso (ME-BF) et la Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso (CCI-BF) ;
c) une intégration de l’Office National du Commerce extérieur (ONAC) à l’Agence de Promotion des Investissements (API).
Concernant le diagnostic l’Office National du Commerce extérieur (ONAC), les participants ont apporté des contributions aux documents que le consultant a jugé importantes et qui seront prises en compte dans le rapport final. Les principaux amendements ont porté sur :
- la synergie entre les trois structures à savoir l’ONAC, la CCI-BF et la ME-BF en page 19 et 20;
- la correction de la page 21 qui précise que toute entreprise industrielle ou de service est membre d’office de la CCI-BF. Dans les faits, pour être membre de la CCI-BF, il faut être inscrit au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier. Il y a lieu également de corriger à la même page le nombre des missions de la CCI-BF qui sont au nombre de trois (03) et non quatre comme signalé dans l’étude.
- la correction du paragraphe à la page 22 qui parle de cinq axes dans le cadre du plan d’action stratégique de la CCI-BF. La signalisation de ces axes apparait non pertinent car dépendant des mandats des élus, donc pouvant varier avec ces derniers.
- la correction de l’appellation « Agence de Promotion de l’Investissement Extérieur (APIE) » en Agence de Promotion des Investissements à la page 51.
Quelques questions d’éclaircissement ont été également posées par les participants. Les principales questions ont concerné la stratégie de financement de l’ONAC, les solutions proposées aux trois problèmes fondamentaux de l’ONAC à savoir la faible implication de l’Etat dans les exportations, les contraintes de gestion de l’ONAC dues à son statut et l’extrême faiblesse des ressources financières mis à sa disposition , la mise en place d’un dispositif pour prendre en compte l’ensemble des trois maillons de la chaine à savoir la production, la transformation et la commercialisation.
A la question des statuts de l’ONAC, le consultant a souligné qu’il n’existe pas de loi permettant de changer le statut de l’ONAC dans le court terme et que cette démarche devrait s’inscrire dans un processus de long terme. Mais il a signalé qu’il existe deux pistes possibles : la première visant à permettre à l’ONAC d’avoir des flexibilités dans le domaine des passations des marchés (travailler en consultation restreinte plutôt qu’en appel d’offres) pour mener son programme d’activités en élevant par exemple les seuils des marchés à passer. Mais le problème fondamental auquel se bute cette piste est la compatibilité de cette mesure avec les textes sur les marchés publics. Cette piste apparait donc difficile à réaliser si les fonds proviennent de l'Etat.
La deuxième piste vise à mettre en place des projets financés par les bailleurs de fonds et qui s’exécuteront selon leurs procédures. Celles-ci étant moins contraignantes, ce qui permettra à l’ONAC de mener à bien ses activités (exemple du FAMEX et du CEPEX en Tunisie).
A la question sur les ressources financières de l’ONAC, les réflexions ont porté sur le prélèvement d’une taxe sur les importations pour soutenir les activités de l’ONAC. L’exemple du Sénégal a été cité en la matière qui est un exemple réussi et qui peut être dupliqué dans le cas du Burkina Faso.
L’exemple de la Tunisie a été également cité mais dans la perspective de mise en place d’un fonds alimenté par une taxe sur les exportations et non sur l’importation. En effet la Tunisie est l’un des trois premiers exportateurs mondiaux d’huile d’olive. Ces exportations se réalisent malheureusement en vrac donc avec une très faible valeur ajoutée. Pour encourager les opérateurs à faire de la mise en bouteille, créer des marques commerciales et des appellations d’origine contrôlée (AOC) la Tunisie a créé un fonds de promotion de l’exportation de l’huile d’olive conditionnée alimenté par une taxe de 0.5% de la valeur des exportations de l’huile d’olive en vrac.
Sur la base de ces deux exemples, les participants ont souligné la nécessité de créer un fonds de soutien aux exportations qui serait financé par une taxe sur l’exportation dont les modalités pratiques de mise en œuvre devront être définies rapidement.

Enfin à la question de l’opportunité de la mise en place d’un dispositif pour prendre en compte l’ensemble des trois maillons à savoir la production, la transformation et la commercialisation, le consultant souligne qu’un tel dispositif s’avérerait non efficace et que ces différents éléments méritent d’être traité séparément. Il prône au contraire une coordination entre les différents maillons qui doivent être développés simultanément.
Par ailleurs le consultant a abondé dans le sens de la réflexion pour la mise en place d’un centre technique de PACKAGING qui sera chargé de fournir de l’assistance technique en matière de production des emballages de qualité et conforme aux normes internationales.
En ce qui concerne les scénarii proposés : à l’issue des débats, l’option du premier scénario « ONAC classique allégé » apparait comme l’option souhaitée. Toutefois l’ONAC classique allégé doit développer des services qui répondent aux besoins des exportateurs et qui peuvent s’ajuster aux mutations sur le marché international. Il pourrait avoir en son sein trois directions que sont : une direction des manifestations commerciales, une direction de la promotion commerciale et une direction de l’information commerciale.
Les participants ont souligné la nécessité que les exportateurs soient fortement représentés dans les organes de gestion de l’ONAC et que toutes les activités d’exportations soient prises en compte. L’ONAC doit être à cet effet un Etablissement Public à caractère professionnel avec des services à valeur ajoutée et doit développer une coordination avec toutes les structures qui interviennent dans le domaine, notamment avec le CBC (pour le volet transport, logistique….). La nouvelle ONAC doit avoir des outils de contrôle administratifs des marchandises qui sortent du territoire et avoir l’information disponible sur ces dernières comme c’est le cas du CEPEX en Tunisie. A cet effet la coopération avec la douane s’avère indispensable.
Il est apparu aussi nécessaire que la structure nationale de normalisation telle FASONORM ait une autonomie par rapport à l’ONAC. A cet effet une étude est en cours en vu de son rapprochement avec l’ABMAQ.
Au terme des discussions, les recommandations suivantes peuvent être formulées :
1) la mise en place d’un ONAC allégé, modernisé, centré sur ses missions premières ;
2) la forte implication des exportateurs dans les organes de gestion de l’ONAC ;
3) la création d’un fonds de soutien aux exportations ;
4) la mise en place d’un groupe de travail chargé d’étudier les questions du statut de l’ONAC dans un délai de 3 mois ;
5) La création d’un groupe de travail et d’un comité de suivi chargé de la mise en œuvre des recommandations des ateliers et du plan d’actions proposé par l’étude ;
6) l’autonomisation et le renforcement de l’organisme national de normalisation.
7) La formalisation d’un partenariat entre les structures comme l’ONAC, le CCI-BF, le ME-BF, le CBC, la CMA-BF, les chambres d’agricultures etc
8) l’accompagnement des acteurs par l’État à travers des missions officielles qui seront dynamisées par les acteurs eux même ;
9) la création d’un projet de développement des exportations à l’instar du FAMEX en Tunisie en partenariat avec les organismes internationaux de développement tel que la Banque Mondiale;
10) l’élaboration de projets de développement par l’ONAC à soumettre aux différentes structures de coopération en vue de les mettre en œuvre selon les meilleurs pratiques internationales.
Ouf, c’est enfin terminé. Nous sommes déjà mercredi. Je n’ai encore pas dormi de la nuit mardi et mes consultants non plus. Nous recevons les applaudissements de l’assemblé, je refais un discours sur notre joie de participer à l’avancement économique d’un si beau pays le Burkina. Retour à la résidence, la piscine est hors d’état. C’est ennuyant, il fait si chaud (38). Mes consultants font la sieste, les bagages et je les ramène à l’aéroport pour un retour chez eux avant la fête de l’Aïd (le Tabaski au Burkina) ou la fête du mouton. Tout le monde achète son mouton et vendredi matin on égorgera les bêtes pour les rôtir puis se délecter de cette viande fraiche.
Jeudi je fais le point, rédige mes rapports et prépare la formation prévu pour la prochaine semaine. Une visite de travail à la Maison de l’entreprise avec madame Félicité. J’en profite aussi pour obtenir LA lettre d’acceptation de notre rapport sur la SNPE m’assurant ainsi d’être payé rapidement. Imaginer partir avec la seule promesse de recevoir cette lettre…Je tente aussi de rejoindre le représentant de la Banque Mondiale et de l’Union Européenne (qui n’a pas manqué l’occasion de venir critiquer le travail des canadiens). Ils sont très occupés et n’ont de temps disponible. Ah bon!
Vendredi le Ministre de l’approvisionnement Animal – Sékou BA – ancien DG de l’ONAC m’invite chez lui pour la Tabaski. Alors que je dois (devais maintenant) aller chez mon partenaire pour la journée. Il comprend qu’il est dans une démocratie et quand le ministre téléphone, il faut lui répondre. Mon hôte traine son blanc chez le ministre de la défense, chez son père, chez l’Ambassadeur du Tchad, le DG de l’UEMOA puis chez le ministre BA. Une assiette de mouton par arrêt. Je sens la laine me pousser sur le dos. À 17 heures je rentre à la résidence, le ventre plein, repus et épuisé de toutes ces salamecs.
Samedi matin j’ai une réunions avec mes formateurs locaux pour la mise en œuvre de notre programme de formation pour le renforcement des entreprises exportatrices du Bukina (PREEB).

Les entreprise exportatrices au Québec exportent de plus en plus grâce à une meilleure utilisation des technologies de l’information.

Un excellent moyen d’exporter pour une PME
En effet, l’exportation présente de nombreux avantages. Premièrement, avec un site Internet, votre offre de produits ou de services est accessible 7 jours sur 7, 24h sur 24, sans contrainte de décalage horaire. Deuxièmement, les investissements nécessaires sont limités. En effet, il est bien moins onéreux d’ouvrir un espace virtuel que d’envoyer un représentant parcourir le monde en quête d’hypothétiques contrats. Beaucoup le disent : sans le Web, nous n’aurions jamais pu conquérir des clients étrangers, n’ayant pas les moyens de prospecter. En attendant, l’improvisation n’est pas de mise. Un site dédié à l’export doit répondre à un certain nombre de critères pour être efficace. D’abord, le contenu doit être adapté au regard des besoins et des attentes d’une clientèle étrangère, ensuite une traduction dans les différentes langues des pays visés est impérative.

Privilégier les pays proches
Enfin, pour vos premiers pas à l’export, évitez les pays trop éloignés. Mieux vaut privilégier les pays frontaliers qui nécessitent moins d’investissements avec des coûts d’expédition plus abordables. À ce titre, le reste du Canada et les États-Unis arrivent en tête des marchés.

1. Concevoir un site pour vendre à l’export

Le contenu du site
La version étrangère ne doit pas être une simple réplique du site francophone. Il vous faudra probablement ajuster votre assortiment, modifier les caractéristiques de vos produits (normes, dimensions dans l’unité de mesure du pays), l’emballage, la composition du produit, adapter votre documentation commerciale, etc. Vérifiez aussi les normes en vigueur dans le pays concerné. Autant de petites choses qu’il est impératif de définir lorsque l’on commercialise un produit à l’export. Mieux vaut commencer avec peu de produits mais parfaitement maîtrisés, dans la conception, le prix, l’expédition, la finition plutôt que de présenter un catalogue de 300 pièces qui ne seront pas pertinentes pour le marché ciblé. Enfin, veillez à intégrer les surcoûts liés à l’internationalisation de votre offre dans vos tarifs : coûts de production (liés à l’adaptation, à la protection de votre produit, aux normes), coûts hors-production (frais de commercialisation, de communication, financiers) et enfin coûts logistiques (frais d’emballage export, expédition, etc.). Un prix à l’export, ce n’est pas un taux de change. Vous devrez analyser le marché que vous visez et les prix pratiqués, en intégrant la demande, la concurrence, etc.

Le système de paiement
Si vous souhaitez développer votre site à l’international : cessez de raisonner par rapport aux habitudes de paiement des québécois sur le Web. En effet, elles diffèrent d’un pays à l’autre. Si au canada, une bonne proportion des cyberacheteurs utilisent une carte de crédit ou de débit, dans d’autres marchés des paiements en ligne sont réalisés par le biais d’un prélèvement automatique en ligne, et aussi par virement bancaire. On parle alors de moyens de paiement alternatifs. Ceci dit, il est important de savoir que les solutions de paiement alternatives imposent des délais de règlement plus longs (4 à 5 jours) que par carte bancaire. Sachez enfin que les coûts prélevés pour les paiements par carte bancaire ne sont pas partout les mêmes.

2. S'assurer une visibilité plurielle

La traduction
Pensez ensuite aux versions internationales de votre site. Au regard des pays que vous visez, les traductions dans les langues de vos prospects doivent être parfaites. L’idée est de montrer à chacun de vos pays cibles que vous faites l’investissement nécessaire pour vous adapter à leurs attentes locales. Dès la page d’accueil, l’internaute doit être invité à choisir sa langue. Dans le cas contraire, il risque d’abandonner sa visite. La traduction de contenus à vocation commerciale est beaucoup moins simple qu’il n’y paraît. Il est fortement recommandé de confier cette tâche à des prestataires spécialisés dans le domaine qui font appel à des traducteurs de la zone géographique visée. Il en existe une myriade ( www.traduction- site-web.com).

Le référencement
La traduction de votre site est d’autant plus importante que le référencement de votre site dans les moteurs de recherche se base en partie sur le contenu. En matière de référencement, attention, les mots clés ne seront pas les mêmes d’un pays à l’autre. Mieux vaut faire appel à un prestataire. Certaines sociétés comme E-visibilité commercialisent ainsi un pack Visibilité Mondiale. Un pack qui comprend une à cinq versions linguistiques, 5 à 10 expressions clés par version linguistique, un positionnement de votre site Internet dans 20 à 60 outils de recherche francophones et internationaux majeurs. Pensez également à l’extension de votre nom de domaine. Si votre site en allemand est accessible via Masociete.de, en espagnol via Masociete.es, votre message local n’en sera que plus crédible. En effet, les extensions ont été créées de manière à permettre une identification rapide du contenu de chaque site web. La réservation ne coûte que quelques dollars par mois.

3. Web 2.0 et exportation

L’utilisation des réseaux
De plus en plus, l’exportateur à accès à des réseaux professionnels qui se spécialise dans le domaine des affaires et avec lesquels on peut tisser de nouveaux liens et générer du business. Prenons exemple sur LinkedIn qui permet de se construire un profils très détaillé et accessible à une communauté d’affaire et ainsi rejoindre des groupes (dont vous pouvez devenir auteur) qui auront ainsi accès à ce que vous êtes et ce que vous faites à condition, bien sur, de nourrir votre (vos) communauté (s) de manière régulière. Une nouvelle approche qui croit de plus en plus rapidement.

Nous sommes arrivé à Dakar dans le milieu de la nuit de vendredi à samedi en provenance d’Accra via Abidjan. Il n’y a pas de vol direct.

Ancienne capitale de l'Afrique occidentale française (AOF), Dakar est aujourd'hui celle de la République du Sénégal et de la région de Dakar. Sa situation à l'extrémité occidentale de l'Afrique, sur l'étroite presqu'île du Cap-Vert, a favorisé l'installation des premiers colons, puis le commerce avec le Nouveau Monde, et lui confère une position privilégiée à l'intersection des cultures africaines et européennes. Organisatrice du premier Festival mondial des Arts nègres voulu par le président Léopold Sédar Senghor, la ville est le siège de l'Institut fondamental d'Afrique noire et de la Banque centrale des États de l'Afrique de l'Ouest.


Taxis jaunes et noirs sur la place de l'Indépendance (à l'arrière-plan, le port et l'île de Gorée)
Aujourd'hui le Dak'Art (la Biennale d'art contemporain) contribue à son rayonnement international. Aux quartiers populaires et aux infrastructures héritées de l'époque coloniale – le port, la gare, le palais présidentiel ou la cathédrale du Souvenir africain, ainsi que le remarquable patrimoine de l'île de Gorée toute proche – se sont ajoutés des édifices plus modernes tels que l'Université Cheikh Anta Diop, la Grande Mosquée et la Porte du Troisième millénaire. N'occupant que 0,28% du territoire national, l'agglomération dakaroise regroupe 25% de la population et concentre 80% des activités économiques du pays1. La ville elle-même vient de dépasser le million d'habitants et son engorgement croissant constitue un défi majeur pour les transports, le développement et l'environnement, à tel point que la fondation d'une nouvelle capitale administrative est à l'étude depuis quelques années2.

Aire de jeux au Cours Sainte-Marie de Hann
Nos rencontres ont été intéressantes. Il Sénégal ne fait pas partie des priorités en ce moment pour CCM. Toutefois, l’ASEPEX c’est montré intéressé tout autant qu’une série de collèges techniques. J’ai senti une ardente compétition, Il reste à voir le suivi de leur part…Avec le CCA nous avons aussi rencontré le représentant de la BID (Banque Islamique de Développement. Un rapprochement a été amorcé et idéalement il y aurait mission du CCA – à l’automne – vers la BAD puis la BID. Cela est excellent pour le CCA. La BID pourrait aussi financer une partie du programme CCFCI en Afrique de l’Ouest. La porte est ouverte.

Le Burkina Faso, Pays des hommes intègres, également appelé Burkina, est un pays d’Afrique de l'Ouest sans accès à la mer, entouré du Mali au nord, du Niger à l’est, du Bénin au sud-est, du Togo et du Ghana au sud et de la Côte d'Ivoire au sud-ouest. Ses habitants sont les Burkinabè. La capitale est Ouagadougou, située au centre du pays. Le Burkina Faso est membre de l’Union africaine (UA) et de la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO). Depuis janvier 2008, le Burkina Faso fait partie pour deux ans du Conseil de sécurité des Nations unies en tant que membre non permanent.


Carte du Burkina Faso.

Ici la mission est plus réduites. Nous ne sommes que 7. Par contre nous avons eu un accueil extraordinaire. Nous avons été reçu tour à tour par la chambre de commerce, la maison de l’entreprise, la Ministre de l’éducation, le Ministre des Finances, le Ministre du Commerce qui nous a invité à diner, l’UMOA, le Premier Ministre et finalement le Président Compaoré. Dans le cadre du travail que doit réaliser CCM au Burkina, il n’y a pas meilleur appui. Nous avons été reçu à diner cette fois (au lieu d’un cocktail) chez notre ambassadeur. Tous ont été sensibilisé à notre mandat PACDE dont l’objectif global est la définition d’une Stratégie Nationale de promotion des Exportations (SNE) en tenant compte :

• des opportunités offertes aux exportateurs burkinabés au multilatéral (OMC) et surtout au niveau régional (les accords de Cotonou, la Communauté Économique des États d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA),
• l’identification des filières porteuses à l’exportation.
La nouvelle SNE engendrera l’amélioration de la balance commerciale d’au moins 7% /an et la restructuration du dispositif institutionnel de promotion des exportations en révisant la structure organique, fonctionnelle et financière de l’ONAC pour en faire un véritable outil de développement des exportations.

Objectifs spécifiques
L'étude interviendra sur les deux volets suivants:
1 - La promotion des exportations
2 - La restructuration du dispositif institutionnel

1 – En matière de la promotion des exportations :

• Établir un diagnostic des filières d’exportation (identifiées par l’EDIC):
organisation des acteurs, diversification qualitative et quantitative de la production (y compris les facteurs de production), transformation, conditionnement, transport, commercialisation locale, sous-régionale (zone UEMOA), régionale (CEDEAO) et internationale;
• Développer des partenariats public-privé devant se traduire notamment par des investissements sur la chaîne de valeur (notamment la conservation et la transformation) de certains produits à l’exportation en vue d’augmenter leur valeur ajoutée;
• Faciliter l’accès des opérateurs économiques à l’information économique et commerciale sur les marchés étrangers;
• Faire l’analyse prospective de l’offre nationale et de la demande extérieure;
• Analyser les expériences des initiatives passées en matière d’exportation en vue de tirer des enseignements devant orienter les actions de promotion des exportations;
• Identifier les contraintes à l’exportation par filière en vue de définir des actions dont les résultats permettront de lever ces contraintes;
• Identifier des actions pertinentes pour une meilleure compétitivité des entreprises exportatrices ;
• Proposer une stratégie cohérente de promotion des exportations.

2 – En matière de la restructuration du dispositif institutionnel:

• Conduire une étude diagnostique de l’ONAC (fonctionnement, structuration, ressources matérielles, financières et humaines) ;
• Proposer une nouvelle organisation et les mécanismes de financement et de fonctionnement (management opérationnel, management financier, management des ressources humaines) ;
• Préciser la mission principale assignée à l’ONAC en fonction des mutations internationales, des orientations des secteurs exportateurs. Définir les missions intermédiaires d’appui et d’accompagnement des entreprises burkinabé à l’international tout en précisant les moyens adéquats à mettre en œuvre ;
• Faire les propositions sur l’optimisation de l’ancrage institutionnel le plus approprié ;
• Préciser les synergies d’actions avec les autres structures d’appui au secteur privé ;
• Étudier les modalités de promotion internationale et régionale des exportations burkinabé dans la perspective d’avantages comparatifs avérés ;
• Étudier la faisabilité de la mise en place de structure(s) consultative(s) et décisionnelle(s) nécessaire(s) pour la promotion.

Le programme CCFCI a aussi un appui conséquent et nous allons mettre les bases en place dès lundi avec la maison de l’entreprise. Le CCFCI est un projet de partenariat entre une organisation locale spécialisée dans le soutien et l’accompagnement des projets de commerce international ou la formation et le cabinet canadien Consultation Contacts Monde, spécialisé en formation, soutien et développement de projets internationaux en Afrique francophone et en Amérique latine.

Le CCFCI propose des formations en commerce international aux petites et moyennes entreprises et aux associations et organismes de soutien à l’exportation. Les formations couvrent tous les domaines du commerce international :

La fraude
L’approvisionnement
Les sources d’information
Stratégies de développement de marché
Foires commerciales
Documentation Export-Import
Sécurité douanière
Logistique du transport international
Aspects juridiques
Aspects fiscaux
Propriété intellectuelle
Service export
Technologie de l’information
Organismes de soutien à l’entreprise exportatrice

Je crois fermement que nous débuterons le CCFCI au Burkina avant tout autre pays. Je donnerai une première conférence en juin en collaboration avec la chambre de commerce, L’ONAC et la maison de l’entreprise. Cette dernière signe une entente avec le CCA et va bénéficier du programme de stage sur 3 ans. Il y a un entrepreneurship sérieux au Burkina Faso.

Lundi matin commence mes travaux concernant le PACDE.

Localization, Website Translation and the International Web
The statistics are staggering. Close to 1.1 billion people all over the world use the internet. Yet just over 229 million of them are in North America. Imagine being able to reach that many individuals... and in their own language. Currently, fewer than 10% of websites in America offer a language option other than English.

The World Wide Web should be just that, World Wide, yet many of us are not leveraging its power. The simple fact is, if you have a website, your business could be global. The market is no longer limited to a radius of ten miles surrounding your “store”. Your market is the entire world. When you effectively communicate with people in foreign countries, they will buy from you.


Search Engines
Search engines are the primary means to reach the global population. Through them, you can find information relevant to your query that may be located anywhere in the world. It would be a shame to lose the benefits of international information ¬sharing and communication in the global marketplace by not translating (localizing) your website.

Global leaders such as Ford, Toyota and Procter & Gamble know the value of multilingual communication and, between them, boast more than 300 fully localized websites. So what would happen if all businesses would reach out across the globe offering their products and services to buyers in foreign countries who need information in complex languages and cultures? These businesses would share in the $12.8 trillion of global online trading.



Website Translation - Buying Products in Your Own Language
A report on consumer buying preferences from Common Sense Advisory notes that people prefer to buy online in their own language. In fact, the study says, the majority of people in some countries will pay more for a product when the information is offered in their own language. Those with low English skills or none at all, were six times more likely to “rarely or never buy” from English-language only websites.



Benefits of Website Translation:
Sell your products and/or services to individuals and companies across Europe and Asia.
European and Asian companies wanting to do business with consumers and companies in the United States must translate their websites into English.
American companies lose business opportunities with foreign language speaking consumers in the US. Many immigrants in this country are not be able to conduct business in English.

By creating a multi¬lingual website, with language translation services from firms like Foreign Translations, Inc., your Internet reach could actually exceed 80% of users and potential clients.



Beyond Website Translation ... Localization
Foreign Translations, Inc. goes beyond the simple translation of websites we localize them. Localization is the process of customizing a product or service for consumers in a target market

For this specific reason, Foreign Translations, Inc. uses translators who are in their own country. These professionals know their own languages as well as their own special ways of searching online. Quite logically, a user in Germany will search as a German, not as an American. Google can be searched in 125 languages, MSN in 50, Yahoo in 25. There are also country-specific search engines. Because of this, sites must be correctly optimized in these languages - the world does not search the Internet in English. Simply put, on line searches are not the same everywhere. Translators living in their native countries are the best professionals to translate and “localize” the right key words for international search engines.




Multilingual Websites
Companies that already have an established global presence, know that a multi¬lingual website is vital. Along with an international website, web pages must be correctly optimized for the search engines, and all related marketing materials must be translated.
In today’s market, a global reach requires that your documents, contracts, catalogs, brochures, product fact sheets and especially websites are all translated so that individuals in other countries will understand your products and services.
Successful multinational companies offer downloadable manuals in a variety of languages. User guides, instruction manuals – any component that gives a better understanding of products and services, and facilitates the use of them, can be easily translated into foreign languages.
The next logical step could include translating other components of the company website, such as FAQs pages. Another option involves partnering with an “on call” translation agency to translate e¬mail correspondence.

Mon périple se déroule en plusieurs étapes. Mon premier vol me mêne à Casablanca au Maroc où je passe la journée à l'hôtel en attendant mon vol pour Lomé au Togo. Casablanca (الدار البيضاء ad-dar al-baïda en arabe classique – ed-dar el-beïda en arabe dialectal marocain –, littéralement « maison blanche », mais appelée couramment كازا Casa prononcée kâzâ) par les Casablancais, est la plus grande ville du Maroc. Capitale économique du pays, elle est située sur la côte Atlantique à environ 80 km au sud de la capitale administrative du pays, Rabat. C’est la première ville et agglomération du pays. Ses habitants se nomment les Bidaouis en arabe, les Casaouis en arabe dialectal marocain et les Casablancais en français.

Le Togo est un pays d’Afrique de l'Ouest ayant des frontières communes avec le Bénin à l’est, le Burkina Faso au nord, et le Ghana à l’ouest. Sa façade sud est ouverte sur le golfe du Bénin. La population est estimée en 2009 à environ 6 millions d’habitants pour une densité de 95 hab/km². Le Togo est l’un des plus petits États africains avec 56 785 km², s’étirant sur 600 km du nord au sud avec une largeur n’excédant pas 100 km. Cette faible superficie n’empêche pas le Togo d’être reconnu pour la grande diversité de ses paysages (une côte de sable fin bordée de cocotiers au sud, des collines, des vallées verdoyantes et des petites montagnes dans le centre du pays, des plaines arides et de grandes savanes plantées de baobabs au nord).

Lomé est la capitale du Togo. Elle se situe à l'extrême sud-ouest du Togo, et s'étend le long du littoral du Golfe de Guinée. Même si beaucoup avancent le chiffre d'un million d'habitants, officiellement, l'agglomération compte 796 416 habitants (chiffre de 2006), tandis que la ville compte 737 751 habitants. Son agglomération se développe jusqu'à la frontiére avec le Ghana, situé à quelques centaine de métres du centre ville. Ainsi, Lomé est une ville/frontiére. Lomé n’est ni une ville "coloniale" (construite et établi par les puissances coloniales), ni une "ville traditionnelle" (où les racines villageoises seraient encore inscrites dans les structures et les processus urbains). Lomé est une ville africaine qui vit, qui évolue à une vitesse fulgurante, aux rythmes des boîtes de nuits, des nana-benz du grand marché, des cyber-cafés, des motos-taxis (zémidjans) ou des cargos de la zone franche du Port Autonome de Lomé. Lomé est donc incontestablement une ville africaine, mêlant tour à tour la tradition avec l'Animisme (marché des féticheurs) et la modernité arrogante à l'images des hôtels de luxe et des bâtiments bancaires.
À Lomé j'y ai rencontré seul à seul, le ministre du commerce et l'ancien ambassadeur tu Togo au Canada (5 longs hivers!) qui a une école technique et qui enseigne à l'université. Ce dernier a signé une entente de partenariat avec CCM et est chaudement recommandé par la délégation commercial canadienne. Le ministre veut une OPE (organisme de promotion des exportations) et la mise en place de notre programme de formation des formateurs et de formation technique en commerce international. Lors de mon prochain séjour dans la sous région (fin juin), je vais donner, via la chambre de commerce et d'industrie de Lomé, une conférence sur l'utilisation des technologies de l'information et leurs applications en commerce extérieur. Nous avons été reçu par l'Ambassadeur du Canada au Togo avec une centaine de personnalités. Le Togo est une avenue à développer.
Ensuite vient la Côte d’Ivoire, ou officiellement la République de Côte d’Ivoire, est un pays d’Afrique occidentale, membre de l’Union africaine. D’une superficie de 322 462 km2, elle est limitée au nord par le Mali et le Burkina Faso, à l’ouest par le Libéria et la Guinée, à l’est par le Ghana et au sud par l’océan Atlantique. La population, dénombrée à 15 366 672 habitants en 19981, est estimée à 18 373 060 habitants en 20082. La Côte d’Ivoire a pour capitale politique et administrative Yamoussoukro (Abidjan demeurant capitale économique), pour langue officielle le français et pour monnaie, le franc CFA. D’abord protectorat français en 1843 et devenue colonie française en 1893, le pays acquiert son indépendance le 7 août 1960, sous la houlette de Félix Houphouët-Boigny, premier président. L’économie, essentiellement axée sur la production de café et de cacao, connaît au cours des deux premières décennies un essor exceptionnel, faisant de la Côte d’Ivoire un pays phare dans la sous-région ouest-africaine. En 1990, le pays traverse, outre la crise économique survenue à la fin des années 1970 et qui perdure, des périodes de turbulence aux plans social et politique. Ces problèmes connaissent une exacerbation à la mort de Félix Houphouët-Boigny en 1993. L’adoption d’une nouvelle constitution3 et l’organisation de l’élection présidentielle qui, en 2000, porte au pouvoir Laurent Gbagbo, actuel Président de la République, n’apaisent pas les tensions sociales et politiques, qui conduisent au déclenchement d’une crise politico-militaire le 19 septembre 2002. Après plusieurs accords de paix, le pays s’engage le 4 mars 2007, dans un nouveau processus de sortie de crise fondé sur un accord politique conclu à Ouagadougou (Burkina Faso).
Le régime issu du putsch de 1998 est marqué durant son éphémère pouvoir par des troubles militaires et civils. Le pouvoir militaire réduit néanmoins la criminalité et la corruption en usant de méthodes parfois expéditives. Il fait procéder à la rédaction d’une nouvelle constitution par les partis politiques et la société civile et organise, en octobre 2000, l’élection présidentielle. De nombreuses candidatures à la présidence de la République dont celles de Henri Konan Bédié et de Alassane Dramane Ouattara sont éliminées par la Cour suprême. Le général Robert Guéï qui se proclame vainqueur du scrutin est chassé par des manifestations de rues. De violents affrontements opposent également durant quelques jours des militants du FPI à ceux du RDR. Ces troubles se soldent par plusieurs morts. La Cour suprême proclame les résultats et déclare vainqueur, Laurent Gbagbo. Celui-ci initie un forum de réconciliation nationale puis nomme un gouvernement d'union nationale. Mais le 19 septembre 2002, des soldats rebelles venus du Burkina Faso tentent de prendre le contrôle des villes d’Abidjan, Bouaké et Korhogo. Ils échouent dans leur tentative en ce qui concerne Abidjan mais sont victorieux dans les deux autres villes, situées respectivement dans le centre et le nord du pays. Robert Guéï est assassiné dans des circonstances non encore élucidées. La rébellion qui se présente sous le nom MPCI crée plus tard le MJP et le MPIGO et forme avec ces dernières composantes le mouvement des Forces nouvelles (FN). Il occupe progressivement plus de la moitié nord du pays (estimée à 60% du territoire), scindant ainsi le territoire en deux zones géographiques distinctes : le sud tenu par les Forces armées nationales de Côte d’Ivoire (FANCI) et le nord tenu par les Forces armées des forces nouvelles (FAFN).
Les pourparlers entamés à Lomé permettent d’obtenir le 17 octobre 2003, un accord de cessez-le-feu qui ouvre la voie à des négociations sur un accord politique entre le Gouvernement et le MPCI, sous l’égide du président du Togo, Gnassingbé Eyadema. Ces négociations échouent cependant sur les mesures politiques à prendre, en dépit de réunions entre les dirigeants de la CEDEAO à Kara (Togo), puis à Abidjan et à Dakar. 10 000 casques bleus de l’ONUCI86 dont 4 600 soldats français de la Licorne sont placés en interposition entre les belligérants. Dans une nouvelle initiative, la France abrite à Linas-Marcoussis du 15 au 23 janvier 2003, sous la présidence de Pierre Mazeaud, Président du Conseil constitutionnel français, secondé par le juge sénégalais Kéba Mbaye, une table ronde avec les forces politiques ivoiriennes87 et obtient la signature de l’accord de Linas-Marcoussis. Cet accord prévoit la création d’un gouvernement de réconciliation nationale88 dirigé par un premier ministre nommé par le Président de la République après consultation des autres partis politiques, l’établissement d’un calendrier pour des élections nationales crédibles et transparentes, la restructuration des forces de défense et de sécurité, l’organisation du regroupement et du désarmement de tous les groupes armés, le règlement des questions relatives à l’éligibilité à la présidence du pays et à la condition des étrangers vivant en Côte d’Ivoire. Un comité de suivi de l’application de l’Accord, présidé par l’ONU, est institué.
Appliqué avec beaucoup de difficultés, l’Accord de Linas-Marcoussis est suivi par plusieurs autres, conclus en Afrique et mis en œuvre par les gouvernements successifs de Seydou Diarra, Charles Konan Banny et Guillaume Soro, nommé 1er ministre à l’issue de la signature de l’accord politique de Ouagadougou conclu entre celui-ci et Laurent Gbagbo, sous l’égide du président burkinabé Blaise Compaoré, facilitateur89,4. Dans le Gouvernement de Guillaume Soro composé de 33 membres, la formation militaro-politique de celui-ci (les Forces nouvelles de Côte d'Ivoire) et le Front populaire ivoirien (FPI), formation politique dont est issu le président Laurent Gbagbo, disposent chacun de huit portefeuilles (le Premier ministre y compris). Les autres portefeuilles sont répartis entre divers autres partis politiques. Ainsi, le Parti démocratique de Côte d'Ivoire (PDCI) en détient 5, le Rassemblement des républicains de Côte d’Ivoire (RDR) 5, le Mouvement des forces d'Avenir (MFA) un, le Parti ivoirien des travailleurs (PIT) un, l’Union démocratique de Côte d'Ivoire (UDCI) un et l’Union pour la démocratie et la paix en Côte d'Ivoire (UDPCI) un ; deux autres ministres sont réputés proches du Président de la République et un ministre est issu de la société civile.
Concrètement, outre la gestion des affaires relevant de ses compétences traditionnelles, le gouvernement coordonne la mise en œuvre du processus de sortie de crise au moyen de programmes spécifiques. Il s’agit d’un dispositif technique comprenant notamment le Centre de commandement intégré (désarmement des combattants), le Programme national de réinsertion et de réhabilitation communautaire, le Comité national de pilotage du redéploiement de l’Administration (restauration de l’autorité de l’État sur l’ensemble du territoire et reprise du fonctionnement des services publics), l’Office national d'identification (identification des populations et des électeurs) et la Commission électorale indépendante (organisation des élections). Si le consensus semble se dégager sur le mode de gestion du programme de sortie de crise, les origines de la crise ivoirienne demeurent un sujet controversé.
Selon certaines thèses, la crise ivoirienne est la résultante à la fois d’un colonialisme déstructurant pour l’organisation traditionnelle, d’un imbroglio juridique créé par la Constitution ivoirienne, des pratiques antidémocratiques du parti unique, du concept de l’ivoirité ainsi que de la crise économique mondiale90. Pour d’autres, la crise consacre et exprime une profonde fracture géographique, voire ethnique et religieuse, entre le nord et le sud du pays.
Abidjan est la capitale économique de la Côte d'Ivoire, dont la capitale administrative et politique est Yamoussoukro, et la ville la plus peuplée de l'Afrique de l'Ouest francophone1. Elle est également la deuxième plus grande ville francophone intramuros2 et la troisième plus grande agglomération3. Elle compte, selon les autorités du pays, en 2006, 5 068 858 habitants pour l'agglomération, et 3 796 677 habitants pour la ville, soit 20 % de la population totale du pays. Seule Lagos, l'ancienne capitale du Nigeria la dépasse en nombre d'habitants dans cette région. Considérée comme le carrefour culturel ouest-africain voire africain, Abidjan connaît une perpétuelle croissance caractérisée par une forte industrialisation et une urbanisation galopante.
J'y ai rencontre différents intervenants dans la formation professionnelles et le premier responsable du Centre de Promotion des Exportations (mon ami Assoumou N'Goran) et l'APEX-CI confirme la réception, cette semaine, de la confirmation de déboursés sur 4 ans de la Banque Mondiale dont une partie est axé formation en commerce international. Peut-être n'y aura t'il pas de concours! Nous sommes en première place pour déposer notre proposition durant l'été. La délégation a aussi rencontré le premier ministre à la Primature. L'Ambassadeur du Canada nous a accompagné tout au long de notre court séjour et nous a accueilli chez elle pour un cocktail avec une centaine de personnalités. La Côte d'Ivoire est une avenue à développer.
Plus tard nous nous sommes envolé pour Accra au Ghana.
Le Ghana est un pays d'Afrique occidentale situé au bord du Golfe de Guinée. Les pays limitrophes du Ghana sont la Côte d'Ivoire à l'ouest, le Burkina Faso au nord et le Togo à l'est. Sa capitale est la ville d'Accra et ses habitants sont les Ghanéens. La langue officielle est l'anglais, la langue d'origine véhiculaire est le twi et la monnaie le cédi. Le Ghana moderne n'a pas de liens géographiques ou historiques directs avec l'Empire du Ghana. Le premier, ancienne Côte-de-l'Or, a été renommé par simple hommage au second. Le nom de Côte-de-l'Or vient des très nombreuses mines d'or du pays qui, avant d'être exploitées par les colons britanniques, allemands, hollandais et français, étaient abondamment utilisées par l'ethnie Ashanti, qui garde la tradition de splendides bijoux en or, tradition qui s'est propagée aussi chez l'ethnie voisine Baoulé. L'un des principaux hommes politiques du Ghana fut le panafricaniste Kwame Nkrumah. L'ancien président du Ghana, John Agyekum Kufuor, avait été réélu pour un second mandat en décembre 2004. En décembre 2008, l'élection présidentielle, à laquelle ne pouvait se représenter Kufuor, s'est déroulée sans heurts. Très serrée, elle a été remportée par John Atta-Mills, juriste de 64 ans, après que son opposant, Nana Akufo-Addo, eut reconnu sa défaite. La passation de pouvoir entre Kufuor et Atta-Mills a eu lieu le 7 janvier 2009. Par ailleurs, le Ghana a également subi l'esclavage : on peut toujours visiter les forts sur la côte, dont Elmina. L'esclavage des enfants, malgré une loi interdisant cette pratique, est toujours en vigueur, particulièrement autour du lac Volta.

Accra est la capitale du Ghana. C'est la ville la plus peuplée du pays (1 661 400 hab. en 2001) dont elle constitue le centre administratif et économique. Les activités industrielles principales sont : la transformation alimentaire de produits agricoles, les industries du bois et la fabrication de contreplaqué, le textile, l'habillement et l'industrie chimique. Le site s'est développé à partir des forts qui ont été bâtis par les européens pour la traite négrière ( britanniques, hollandais et danois) au XVIIe siècle. En 1877, Accra remplace Cape Coast comme capitale de la colonie britannique de Gold Coast (Côte de l'Or). Elle devient un centre économique avec la construction d'une voie ferrée vers l'arrière-pays minier et agricole. Elle demeure la capitale lorsque le Ghana accède à l'indépendance, le 6 mars 1957. Accra accueille plusieurs institutions culturelles : le musée national, l'Académie ghanéenne des arts et sciences, l'université du Ghana et la bibliothèque nationale. En 1958, la Conférence panafricaine d'Accra, réunissant l'Afrique subsaharienne ainsi que le Maghreb et l'Égypte, décida de soutenir les mouvements d'indépendance en Afrique. La commission de la Défense de l'Organisation de l'unité africaine est basée à Accra. Accra est la ville principale dans la plus Grande Région d'Accra après la ville de port, Tema. Les gens de Ga résident à Accra, surtout sur le côté ouest de la ville. Maintenant Accra compte de nombreuses tribus différentes telles que Ashanti, Ewe et Haoussa.
Mes rencontres furent moins intéressantes et Accra ne fait pas partie de la stratégie de CCM. L'OPE locale, malgré la confirmation du rendez-vous, n'a pas daigné se déplacer. Une initiative gouvernementale de formation technique par contre émis le souhaite de réaliser le programme de formation des formateur et de formation de technicien. Je suis allé visiter les installations. Cela est rudimentaire mais possible. Le gestionnaire local semble compétent. Les revenus potentiels par contre resteront faible. Le Ghana est d'un intérêt limité et aucun effort ne doit y être investi en ce moment.

Parution : Hatem Karoui s’oriente vers le théâtre

Après « Le destin tragique du juif Baittou » (2003) et « Meurtre au Palais du Bardo » (2006), deux romans historiques consacrés à l’époque beylicale ou précoloniale, Hatem Karoui persiste encore dans sa prédilection pour l’histoire en publiant récemment son livre « La résurrection d’Ulysse », mais cette fois, il est tenté par un autre genre littéraire, qui est le théâtre.

« La résurrection d’Ulysse » est une pièce en deux actes où histoire et philosophie se côtoient, se mêlent et se confondent pour plonger le lecteur dans des questions diverses portant sur la vie, la mort, l’au-delà, mais c’est aussi une réprobation de la violence et de toutes les formes de l’extrémisme. Selon l’auteur, « la question essentielle posée par cette pièce de théâtre est de savoir pour quelle raison il existe toute cette violence à travers l’histoire, et principalement celle située en Méditerranée, mer de tous les dangers à une certaine époque » (quatrième de couverture). Et c’est à travers les scènes de cette pièce que le lecteur découvrira peut-être les réponses à ces questions éternelles. « Par ailleurs, ajoute l’auteur, peut-on repérer le fil invisible rattachant la vie à la mort ? L’home au delà de la mort peut-il exister et si oui, comment ? Une quête philosophique se développe tout au long de la pièce pour essayer de répondre à toutes ces interrogations… ».

Dans son introduction, l’auteur nous met tout de suite dans le bain, en faisant un peu d’histoire sur l’île de Djerba et les fameux conflits dont elle fut témoin surtout au 16ème siècle entre Espagnols et Turcs. Sur cette île se trouve un vieux fort devant lequel fut érigée à l’époque, « La Tour des Crânes » qui selon la légende, fut bâtie par les Turcs : un monument construit d’ossements des soldats espagnols ayant perdu une bataille contre les Ottomans qui voulaient commémorer leur victoire et immortaliser leur suprématie sur cette île de la Méditerranée qui, plusieurs siècles auparavant avait connu aussi la visite du légendaire Ulysse, cet héros de la mythologie grecque qui, parti pour un grand périple en méditerranée s’est trouvé à Djerb, l’île des Lotophages de l’Odyssée. C’est dans ce contexte historique et ce cadre insulaire que l’auteur de « La résurrection d’Ulysse » puise son inspiration pour nous écrire sa pièce de théâtre où plusieurs personnages sont ressuscités, c'est-à-dire des revenants (Ulysse, Manuel, Miguel, Nostradamus, le pape Pie IV…). En se référant à ce contexte historique, l’auteur a voulu reconstituer l’histoire tout en le rapprochant de l’époque contemporaine qui, à plusieurs égards, ressemble à cet épisode de l’histoire de la Tunisie où Turcs et Espagnols se déchiraient par les violences et les horreurs de la guerre pour asseoir leur hégémonie respective. Une pièce qui pousse à réfléchir, à méditer sur le sort de l’humanité dans ce monde ici-bas comme dans l’au-delà.

Hatem Karoui s’est distingué en écriture dramaturgique, tout comme il l’a fait dans le genre romanesque (dans ses deux derniers romans). Cependant, sachant qu’un texte théâtral a un statut particulier, du fait qu’il est à la fois matériau du spectacle et œuvre littéraire, cette pièce « La résurrection d’Ulysse » peut-elle être jouée par l’une des troupes tunisiennes? Apparemment, rien ne l’empêche : toutes les caractéristiques d’une pièce de théâtre y figurent : le langage dramatique, la trame, les décors, les gestes, les actions, traitement de l’espace et du temps, le dialogue…En attendant qu’elle soit mise en scène, ça vaut bien la peine qu’elle soit lue !

Hechmi KHALLADI
Journaliste au quotidien « Le Temps »

Cet aide-mémoire vise à permettre d’évaluer le niveau de compétence, de professionnalisme et d'adéquation à vos objectifs des distributeurs potentiels. Remplir une fiche par distributeur.


ÉVALUATION DE DISTRIBUTEURS
Taille de la force de vente • De quels moyens de commercialisation disposent-ils ?
• Combien de représentants de commerce ont-ils dans leur force de vente?
• Quels sont les niveaux de compétence et de qualité de leur force de vente ?
• Envisagent-ils d'augmenter les effectifs de leur force de vente, à court et à long terme ?
• Est-ce que la force de vente doit augmenter pour répondre à vos besoins ?
• Si oui, acceptent-ils de le faire?
Situation financière • Quelle est leur capacité financière pour maintenir les stocks et accorder des conditions de crédit aux clients ?
Analyse des ventes • La croissance de leurs ventes a-t-elle été constante les dernières années ? Si non, pourquoi ?
• Quels sont leurs objectifs de vente pour l'année suivante ?
Analyse du territoire de vente • Quelle est l'étendue de leur territoire de vente ? Quels marchés couvrent-ils ?
• Correspond-il à celui que vous visez ?
• Si non, acceptent-ils de l'élargir ? En sont-ils capables ?
Gamme de produits • Combien de familles de produits représentent-ils ?
• Ces familles de produits sont-elles compatibles avec les vôtres ?Ces produits sont-ils complémentaires des vôtres ?
• Quel est le niveau de qualité de ces produits ?
• Représentent-ils d'autres entreprises de votre pays? Si oui, lesquelles ?
• Accepteraient-ils le cas échéant de modifier leur gamme de produits pour s'adapter à la vôtre ?
Installations, équipement, services annexes • Si des services annexes tels que l'entretien et la réparation sont nécessaires, ont-ils les compétences et l'équipement voulus ? Quels sont leurs outils de communication (fax, e-mail, ...) ?
• Ont-ils la volonté et la capacité d'assurer le stockage, si nécessaire ? La surface de stockage est-elle satisfaisante?
• Quelle est leur capacité à garantir un service après-vente, si nécessaire ?

Profil de leur clientèle • Qui sont leurs clients actuels ?
• Les intérêts de cette clientèle sont-ils compatibles avec vos produits ?
Compétences commerciales • Quelle est leur connaissance du marché ?
• Quelle est leur réputation auprès des consommateurs, des fournisseurs, des banques ?
• Quels liens entretiennent-ils avec les distributeurs locaux ?
• Quelle est la nature de leurs relations avec le gouvernement local ?
• Quelles sont leurs références ?
• Quelles sont leurs compétences linguistiques et culturelles ? Peuvent-ils traduire vos textes publicitaires si nécessaire ?
• De quels moyens de promotion et de communication disposent-ils ?
• Utilisent-ils les médias publicitaires pour stimuler les ventes ? Si oui, lesquels ?
• Quel est le pourcentage de leur budget consacré à la publicité?
• Ont-ils un site internet ?

Adapté de Export Source

Les OPC sont nécessaires

Encore une fois, tous les participants à la discussion du Forum ,ont indiqué que les OPC sont encore nécessaires.

Karl Miville de Chene, Directeur exécutif de la World Federation of Trading Houses, Associations WFTA au Canada (kmd@wfta.org), a dit que les OPC sont utiles:

Pour améliorer le commerce extérieur, étant donné qu'elles sont les stimulateurs et qu'elles permettent aux PME d'avoir accès aux marchés non traditionnels.

Alberto Vargas Morales de la Chambre de Commerce de Bogota (cominthe@ccb.org.co) a fait un commentaire sur les PME qui constituent le réseau entrepreneurial du pays et qui ne peuvent à elles seules commencer à exercer des activités internationales du fait que cela requerra une expertise d'institutions pour les guider.

Nikolay Kostov, Directeur de la Bulgarian Export Promotion Center (office@mail.bepc.government.bg) a déclaré que l'OPC est crucial dans les nouvelles économies de marché du fait du manque d'expérience des SME quant à la connaissance des marchés extérieurs et du fait de leur insuffisance en avoirs financiers qui leur permettraient de d'entreprendre des activités de marketing et de promotion.

P.L Shrestha de la TEAM du Népal LTd (teamnepal@info.com.np) considère les OPC comme faisant parties d'un réseau de fournisseurs et déclare que l'OPC devrait être une organisation de partenariat public - privé qui devrait conjointement appartenir et être dirigé par les représentants du gouvernement, la fédération des Chambres de commerce et de l'industrie, Chambre de commerce, l'association des petits entrepreneurs et des consultants privés.

Cela étant, quelques-uns dont Muhammad Abrar Sheikh (abrar.sheikh@siemens.com.pk) du Pakistan, ont indiqué les OPC doivent changer. Sheikh dit que les OPC sont toujours nécessaires mais que leur rôle devrait être modifié étant donné que le monde des affaires change.

Jose Hermida , directeur du Trade Point Madrid, (jhermida@tradepointmadrid.org) a indiqué que les OPC doivent établir de meilleurs pratiques, surtout notamment en ce qui concerne la facilité d'accès à l'information et à la coordination des OPC entre elles. Hermida va plus loin en supposant qu'il n'y a pas de collaboration entre les OPC et les villes en ce qui concerne les problèmes majeurs des OPC:

1-le fait qu'elles soient financées par le secteur privé, fait qu'elles ne maintiennent pas une attitude compétitive, par conséquent il y a un minimum d'innovation.

2-Les OPC font toutes la même chose et dupliquent les efforts de chacun

3-les OPC ne savent ce que font d'autres OPC

4-le fait qu'un grand nombre d'OPC offrent leurs services gratuitement, cela crée des problèmes de collaboration avec d'autres entités, publics ou privées qui nécessitent d'être payés pour les services rendus. Ces problèmes dit Hermida, font que les exportateurs et importateurs n'utilisent pas ces services et qu'ils se dirigent plutôt vers les entreprises privées.

Le coût élevé de ces services décourage les PME à faire du commerce international. Hermida donne comme exemple Trade Point Madrid (www.tradepointmadrid.org) qui veut maintenir des chercheurs hautement spécialisés dans des domaines spécifiques des affaires et qui voudrait utiliser d'autres services très spécialisés dans d'autres domaines tels que la finance internationale.

Il suggère comme solution que les OPC établissent un service étoile* qui serait d'une grande qualité et très compétitif et qui pourrait être offert à d'autres OPC. Tous ces services étoiles pourraient être vendus sur le même site web.

Alberto Vargas Morales de la Chambre de commerce de Bogota (cominthe@ccb.org.co) a suggéré que les OPC soient spécialisées afin d'être plus compétitives, et en vue de faire cela, elles auront besoin d'identifier les secteurs dans lesquels la région ou le pays sont forts et les solidifier, au lieu de diluer leurs efforts en aidant tous les secteurs.

Qui devrait être aider par les OPC?

PL.Shrestha de la TEAM Népal Ltd a décris un groupe d'entités qui ont besoin des OPC:

Les exportateurs et les PME qui réalisent des bonnes performances localement mais qui n'exportent pas encore, ont vraiment besoin des services d’appui au commerce. Il suppose également que les agences de gouvernement qui sont responsables du développement et de l'administration du secteur commercial, auraient besoin de services de conseil en matière de politique commerciale. Il suggère qu'il serait idéal qu'une OPC appartienne et qu'elle soit gérée conjointement entre le gouvernement et le secteur privé et que soit aussi inclus les petites associations d'affaires ainsi que les consultants. Selon lui, les OPC ont un rôle clé à remplir en tant que réseau de fournisseurs de services d'appui au commerce dans les pays en voie de développement, particulièrement dans les pays les moins avancés.

Mohandas, un ingénieur indien travaillant dans une compagnie de fertilisant (maveli@wilnetonline.net) dit que les pays du tiers monde et les économies en développement tireraient des bénéfices des services d'information globale, étant donné que cela faciliterait le commerce extérieur. Il est difficile à un seul pays d'implanter, , de maintenir et de diriger un tel système d'information à cause du coût et du manque d'expertise dans le domaine du commerce électronique.

Omar D. Al-sahili, gestionnaire du secteur TI, MAP, DAI, Inc., de la Palestine (omar_sahili@dai.com) a donné un point de vue intéressant en disant qu'une entreprise devrait tout d'abord réaliser de bons résultats sur son territoire national et exporter par la suite. Il a déclaré qu'une entreprise qui est prête à exporter selon les normes internationales, est une compagnie qui est aussi capable de faire face à la concurrence sur son marché local lorsque celui-ci s'ouvre et qu'il n'y ait aucune distinction entre local/exportateur. Les OPC devraient également aider ces compagnies à atteindre un niveau qui leur permettrait de ne pas être touché par les compétiteurs internationaux.

Quels services devraient être fournis par les OPC?

S. K. Ray, Directeur exécutif du CAPEXIL (capexil@vsnl.com) donne la liste des services commerciaux qui devraient être fournis par les OPC:

Recherche d'information/de marché, consultation technique, service de consultation en marketing et en matière de commerce, ce pour les niveaux opérationnels et stratégiques, représentation/recommandation en temps que communauté, facilitateurs transactionnels comme les portails B2B, EDI le code bar, concepteurs de technologie, la communication et les services de promotion.

Karl Miville de Chene, Directeur exécutif, World Federation of Trading Houses Associations, du canada, stipule que la formation, les missions commerciales, la prospection, la recherche des marchés, le commerce électronique, les bases de données interactives ainsi que les sites web devraient être fournis.

Alberto Vargas Morales de la Chambre de commerce de Bogota a indiqué que selon lui, les OPC devraient plus se focaliser sur la formation pratique et concrète du personnel des SME, telle que sur les coûts, les prix, Incoterms, les contrats internationaux, la négociation, le transport, l'assurance et les échanges extérieures, sans pour autant abandonner les activités traditionnelles telles que l'organisation des expositions commerciales et des missions.

Nikolay Kostov, Directeur de la Bulgarian Export promotion Center, a dit que les OPC devraient se concentrer sur la fourniture des services qui émanent des marchés qui demeurent difficiles d'accès, ce qui est caractérisé par le peu d'enclin des exportateurs à acheter l'information, à couvrir le contact initial du marché et des coûts d'exploration, ou à investir dans l'innovation technologique.

Qui devrait fournir les services et les payer?

S K Ray, du CAPEXIL, a indiqué que toutes les organisations mentionnées (OPC, Chambre du commerce, associations des petites entreprises, les consultants privés, organisations gouvernementales) peuvent fournir un ou plusieurs services, et que leurs rôles peuvent être superposés. Cela étant, il a indiqué que le marché qui détermine quel services seront acheté et par et ainsi définira de manière ultime quel sera le rôle de l'organisation. Ray souligne que c’est l’utilisateur qui paye les services comme d'habitude. Cependant il ajoute en disant que cela constitue la réponse la plus simple parce que le commerce a beaucoup de dépositaires et que le commerçant n'est que l'un d'entre eux. Le gouvernement est également en lui-même un dépositaire.

Karl Miville de Chene a stipulé que l'OPC est l'entité logique qui devrait fournir les services, tout comme les chambres de commerce ont un but local et que les consultants privés sont chers.

D'autres stipulent que le gouvernement et l'entreprise privés devraient payer.

Quel est le rôle de l'OPC?

Karl Miville de Chene a donné une liste de 8 activités concernant les OPC:

1-Examiner les problèmes, conduire les recherches et faciliter les échanges d'information sur des points relatifs au commerce international (par exemple: la politique, développement technologique).

2-Soutenir les compagnies lorsqu'elles négocient avec leurs gouvernements nationaux.

3-Augmenter la sensibilisation parmi les organismes nationaux et internationaux quant à l'importance des entreprises exportatrices

4-Créer des canaux de communications, dans les deux sens, entre les organismes internationaux.

5-Établir et maintenir le contact avec les institutions financières internationales (IFI) et promouvoir la participation entreprises exportatrices aux projets de ces institutions.

6-Encourager le commerce électronique.

7-Aider à la création de partenariats d'affaires pouvant répondre rapidement et efficacement à des opportunités internationales.

8.-Agir en tant que formateur en commerce international dans le but de développer de nouvelles entreprises exportatrices et faciliter, ainsi, les échanges commerciaux au niveau mondial.

S K Ray, Directeur exécutif du CAPEXIL a mentionné que le rôle spécifique de l'OPC est celui d'être fournisseur d'information, ainsi que fournisseur de la stratégie globale de la communauté de commerce. C'est également un forum d'échange d'idées, de connaissance d'opportunités et de menaces; elle tire aussi vers l'avant les efforts promotionnels de plusieurs entreprises individuelles.

Nikolay Kostov, directeur de la Bulgarian Export Promotion Center, considère le rôle de l'OPC en temps que générateur d'idées et de propositions qui conseilleraient le gouvernement quant au design et l'implantation d'une politique d'exportation nationale.

Omar D. Al-Sahili de la Palestine, stipule que selon lui, ce n'est pas l'étape de développement d'un pays particulier qui a un impact sur le rôle d'une OPC. C'est plutôt l'étape de développement du business en particulier. Les entreprises qui débutent leurs activités ont besoin des services d'une OPC pour développer leurs affaires. Les entreprises qui sont bien établies ont quant à elles besoin de l'OPC pour l'établissement du réseau.

Expérience des OPC répondantes

Deux organisations ont fourni des informations concernant leur OPC. S K. Ray, Directeur exécutif de CAPEXIL, a déclaré comme suit:

Notre OPC a 50 ans. Nous avons remarqué qu'au fur et à mesure que nos pays se développent, le besoin et la nature de l'aide recherchée par les commerçants augmentent. Nous avons un site web fonctionnel ou les exportateurs envoient leurs profiles et questions dans le domaine du commerce.

Ce qui est le plus encourageant, et que tous les services ne sont pas gratuits.

Karl Miville de Chene, Directeur Exécutif, World Federation of Trading Houses associations WFTA au Canada, a livré ces informations concernant la base de données interactive du WFTA, des informations complémentaires sont disponibles sur www.wfta.org.

Les informations suivantes sont dans la base de donnée :

1. Une description des marchandises échangées par le International Trading Company (ITC) à l'aide du système de code harmonisé à 6 chiffres suivi d'un texte décrivant le produit en détail.

2. Dans les cases où le code à 6 chiffres n'existe pas encore, nous utilisons le code à 2 chiffres du HS suivi d'une description. Dans de tels cas les 4 chiffres qui demeurent devraient être rajoutés plus tard quand ils seront disponibles.

3. Les noms des pays dans lesquels la compagnie transige, à l'aide du code de pays ISO à 2 chiffres.

4. Le nom, adresse, téléphone et numéro de télécopieur ainsi que l'adresse électronique de la compagnie et le nom et fonction de la personne à contacter.

5. Une description des activités principales de la compagnie, par exemple si la compagnie est un marchand ou un manufacturier, etc. à l'aide du système de classification de l'industrie nord-américaine ((NAICS).

6. La taille de la compagnie par le nombre des employés.

7. L'année de fondation de la compagnie.

8. Si la compagnie veut s'identifier à un organisme quelconque (ex: associations) cette identification sera indiquée dans la base de données.

9. Ces compagnies pourront afficher des références et le nom et adresse de leur banque.

10. Un lien sur la page d'accueil Internet de la compagnie si disponible.

11. La présentation de la base de données sera en ordre alphabétique mais pourrait également être classée selon les produits, la ville d'activité ou tout autre critère.

12. La mise à jour des données sera faite par les associations nationales. La WFTA fournira les logiciels gratuitement avec le kit de membre.